Basia: Cześć, witaj w kolejnym odcinku Adzai bez scenariusza, nasz podcast. To już 15 odcinek Patrycja. Myślę, że to całkiem spory achievement. I w sumie taki ważny temat jak na taki okrągły numerek, bo chcemy dzisiaj porozmawiać o sprint goalu, czyli celu sprintu w Scramie. I to zaskakująco częsty wątek w naszych rozmowach ostatnio. I OK, sprint goal, cel sprintu, zawsze był istotną częścią Scrama, zawsze pojawia się gdzieś w dyskusjach, ale takie natężenie jak ostatnio, to nam się chyba nie spotkało. I nie wiem, czy to wpływ nowej książki o właśnie sprint goalach, czy to świat się sprzężył na to, żeby gdzieś tam 10 temat poruszać, natomiast bardzo często on się pojawia, czy to w naszych tutaj indywidualnych rozmowach, czy w mentoringach, czy podczas pracy z zespołami. No I postanowiłyśmy nagrać dla was to, co myślimy o springorach. I chciałabym zacząć, Patrycja, od takiej może anegdotki, może pytania. Jestem ciekawa, co byś zrobiła w takiej sytuacji, jaką ja ostatnio miałam z jednym z zespołów, który wykonywał, jakby, czy przechodził transformację z używania tablicy kanbanowej do skrama. I to była ich decyzja. Oczywiście pracowali w takim trybie flow kanbanowym, ale żeby to takim prawidłowym wdrożeniem kanbanu nazwać to raczej ciężko, no ale robili częściowo właśnie kanban, jak to oni mówili. No I chcieli właśnie zacząć pracować ze Scrumem, no I przyszedł taki punkt zwrotny powiedzmy w całej historii tego projektu, że trzeba było w końcu zmienić tablicę I podejście. No I zespół, myślę, niecałe 10 osób jeśli dobrze liczę, I zadań otwartych czy w toku, na flow, było około, myślę, tak kilkadziesiąt, coś koło 50. No I jak taki wielki workload z kanbanowej tablicy przerzucić do Scruma? To było pytanie, które zadali. Nie wiedzieli, co mają zrobić. Czy mają zrobić jakieś sesje refinementu, czy może wyczyścić 10 backlog, żeby zacząć pracować. No I wtedy Pabło też pytanie, no też w takim wypadku, jak ustawić cel sprintu? Co powinno być tym celem, kiedy mamy taką sytuację? I jestem ciekawa, co byś zrobiła?

Patrycja: No tutaj bardzo ciekawa sytuacja. Pierwsze co mi przyszło do głowy, gdzie tam są te WIP limity, o których też już kiedyś gdzieś rozmawiałyśmy, ale skupiając się na celu sprintu I jakby na tranzycji właśnie z Kanbana na na Scrama, to w powiązaniu z tym co powiedziałaś najpierw skupiłam się, zrobiłam krok wstecz I skupiła się nad tym, czy zespół zna I wie jaki jest cel produktu trochę szerzej patrząc z dalszej perspektywy na to jak to wygląda, a następnie właśnie zastanawiając się nad tymi 50 product backlog itemami, których z tych rzeczy, która tam gdzieś jest, product backlog itemów czy kilku zadań jest tak naprawdę kluczowe. Dlaczego tak naprawdę nad tym konkretnym, nad tymi konkretnymi zadaniami pracuje twój zespół czy zespół, tak? Bo tutaj no można się zastanawiać jakby czy tak naprawdę zespół wie czym jest strajkowany, czym jest kierowany, czy tak naprawdę realizuje zadania I to jest takie trochę feature factory, na takiej zasadzie, że po prostu mamy zrobić zadania I robimy zadania, czy tak naprawdę nawet nawiązując do tego, że może ich chęć do wykorzystania Scrum’a wzięła się z tego, że stwierdzili, że może nie do końca dobrze widzą wartość nad tym, nad czym pracują obecnie. Więc nawiązując już jakby do tego, co ja bym zrobiła step by step, to bym się zastanowiła właśnie nad tym pytaniem, takie pytanie do Product Ownera. Co jest najważniejsze? Dlaczego nad tymi zadaniami pracujemy? Jaką 1 wartość mają przynieść? I to by było pytanie pierwsze, które bym zadała zespołowi, czy też Product Ownerowi, właśnie fajnie by było, gdyby jakby cały zespół był obecny na tym spotkaniu. I tym pytaniem, tym tokiem poszłabym dalej. Bo tak naprawdę od tego, od tej odpowiedzi na to pytanie, bardzo dużo zależy. Więc to tak słowem wstępu trochę, że to by był pierwszy krok. Jestem ciekawa Basia, jak ty do tego podeszłaś, bo zakładam, że ta sytuacja została rozwiązana.

Basia: Tak, została rozwiązana, masz rację. Natomiast chyba nie powiem tutaj nic odkrywczego, jeśli po prostu się z tobą zgodzę, że tak to wyglądało. Pierwsze pytanie, które zadałam zespołowi, to co jest dla nich najważniejsze? Czy wiedzą, co w najbliższym czasie, akurat 10 zespół określił sobie sprinty w długości dwóch tygodni, Zapytałam, co w tych dwóch tygodniach jest na nich najważniejsze. Może coś już wiedzą, że muszą dowieść. No bo jesteśmy w jakimś procesie. To nie jest tak, że wszystko się zatrzymało I możemy zacząć od zera, bo jeśli produkt już istnieje, to nie ma takiej możliwości. Więc Zastanowiłam się z nimi, co jest takie istotne, co muszą w tych dwóch tygodniach na przykład zrealizować. Jeżeli coś takiego jest, to myślę, że to jest bardzo dobry początek. No I akurat w tym zespole okazało się, że tak, że jest projekt czy wdrożenie, które muszą wykonać w tym czasie. Ono jest super istotne, jeśli chodzi o wartość, która za tym idzie. Wręcz nawet, jeśli tego nie zrobią, to będzie katastrofa, tak w cudzysłowie. Więc w pewnym sensie ustalili 10 cel sprintu, patrząc na to, co jest najważniejsze, tak jak powiedziałaś. Tutaj myślę, że akurat w tym zespole było, jest może nawet nadal, trochę za szybko, czy tam za wcześnie, żeby zadawać pytanie, jaki jest cel produktu. Bo pewnie zespół popatrzy I się tak popatrzy, ale przecież wszyscy wiemy, po co robimy 10 produkt, więc o co ci chodzi. Więc na pewno nie poszłam od razu w to pytanie, bo to może za szeroko, ale pewnie za którymś razem zapytam o 10 szerszy, gdzie jest 10 większy gol, do którego dążymy. I jestem też jakby zaskoczona tym, że w ogóle takie pytanie jakby mogłoby się pojawić, jak mi się zdarzyło, bo miałam też tak, że a co jeśli się nie uda? No I tak pomyślałam sobie, kurczę, dla mnie to taka oczywista oczywistość. Jeśli się nie uda, no to wyciągniemy z tego wnioski. Zastanowimy się, dlaczego nam się nie udało osiągnąć celu sprintu. No powodów wiadomo, może być więcej. Natomiast tutaj mi takie pytanie padło I byłam mega zaskoczona, bo wydawało się to na tyle oczywiste. I tak sobie pomyślałam o tym, że patrzymy często na sprint goal jako na coś, co jest wyryte w kamieniu, jako coś, do czego jakby jeśli się nam nie uda, to już koniec, to będą nasi stakeholderzy na nas źli I w ogóle, I strasznie to stresuje zespół. Natomiast springboard jest owszem, komitmentem, ale jest też w pewnym sensie naszym przewidywaniem, czyli nie jest to coś, co możemy powiedzieć, że w 100% jesteśmy pewni, że dowieziemy. Czasem takie sprint goale mogą się zdarzyć, ale w mojej opinii częściej jeszcze na samym początku sprintu nie jesteśmy pewni, czy nam się to w 100% uda, bo zawsze jest jakaś wiedza do odkrycia. I przy takim nowym zespole można by powiedzieć, że to jest oczywiste, że mogą zadawać takie pytania o noślinowym w kontekście skrama. Natomiast jestem ciekawa, Patrycja, też twojej opinii, czy ciebie też takie pytanie by zaskoczyło I tutaj byś się zastanawiała, z czego to wynika, czy raczej może już włączyło mi się zbyt głębokie myślenie.

Patrycja: Tutaj też znowu się ponownie uśmiecham, bo mówię sobie w głowie, że tutaj widzę, że Basia ma tęgie rozkminy na temat tych celów sprintu. No I ja nie miałam takiej sytuacji, żeby gdzieś ktoś mocno kwestionował cele sprintu. Faktycznie, nawiążę do tego, co powiedziałaś, że cel sprintu jest czymś, na co się deklarujemy, jest naszym komitmentem, ale nigdy nie mamy pewności, czy uda nam się go osiągnąć. Takie jest założenie, ale nie wiem, niech pierwszy rzuci kamieniem 10, któremu zawsze udaje się realizować wszystkie cele sprintu. Osobiście nie znam takiego zespołu I myślę, że za tymi nieosiągniętymi celami sprintów są wyciągane pewne wnioski. Wnioski związane z tym, co tak naprawdę, nie wiem, nie przewidzieliśmy. Czy na przykład jak wyglądała nasza praca, że może się nie do końca synchronizowaliśmy odpowiednio, tak? Nie wiem, ktoś był chory. Tutaj powodów, dla których 10 cel sprintu nagle nie został osiągnięty, może być bardzo, bardzo wiele. Ale ważne jest to, to nawiąże do tego, co powiedziałaś w kontekście jakby realizacji tego celu sprintu, że powinno nam się to udawać. Taki jest wishful thinking, że tak fajnie by było, żeby za każdym razem cel sprintu był realizowany. No I o. Teoretycznie cel sprintu jest wyryty w kamieniu, bo nie można go zmieniać, tak? Ale można zmieniać coś innego. Można zmieniać zawartość sprint backlogu. I często zespoły, mam wrażenie, że o tym zapominają, że tak naprawdę to, na co się deklarujemy podczas planningu, 10 cel sprintu I te wstępnie wybrane product backlog itemy, które 10 cel sprintu powinny realizować, to tak jak powiedziałaś, to są rzeczy, które przewidujemy, że nam pomogą czy rozwiążą, czy osiągniemy dzięki nim 10 nasz cel sprintu, ale tak naprawdę na bieżąco podczas każdego Daily Scrum, podczas każdego innego eventu, czy dodatkowego spotkania, które gdzieś tam ad hocowo sobie zrealizujemy, my powinniśmy się skupiać na tym, gdzie my jesteśmy z realizacją tego sprintu I aktualizować, dodawać nowe product backlog itemy, jeżeli odkryjemy coś, co wcześniej było nam nieznane, tak? Żeby być coraz bliżej osiągnięcia tego celu sprintu. Trochę nie wiem, czy odpowiedziałam na twoje pytanie, czy poszłam wątkiem trochę w inną stronę, ale merytum mojej wypowiedzi jest takie, że tak naprawdę komitment to jest nasz cel sprintu, a to, co jest kluczowe, co jest często też zapominane przez wiele zespołów, to to, że tak naprawdę sprint backlog powinien być aktualizowany każdego dnia. Nie chodzi o to, żeby przeciągać zadania na gzirze, prawo, w lewo I sobie je tylko tam zmieniać ich statusy, tylko dodawać nowe zadania, jeżeli odkryjemy coś, co było do tej pory po prostu nieznane. Tak, tak. A konieczne do osiągnięcia celu sprintu.

Basia: Dokładnie, skręcam się z Tobą I nawołując też do tego, co opowiedziałaś, czy odpowiedziałaś na moje pytanie, to myślę, że tak, a nawet zrzuciłaś krok do przodu, właśnie mówiąc o tym, co jest, jaka jest różnica, o tak, może w tą stronę, jaka jest różnica między celem sprintu, a sprint backlogiem I fajnie to nakreśliłaś. I tak sobie pomyślałam w trakcie twojej wypowiedzi, że w sumie to jest taka prosta sprawa, nie? Masz sprint, okres czasu, iterację, w której chcesz coś dostarczyć, jakąś wartość w produkcie. No to określasz, co jest tą wartością, którą dowiesz. Czytaj, definiujesz sprint, goal, cel sprintu. No I to jest takie XYZ, które jest naszym celem, chcemy to dostarczyć. I zastanawiamy się razem na planningu, jakie zadania, jakie kroki doprowadzą do tego, że właśnie po tym sprincie, po czasie, który mamy wyznaczony na 10 cel sprintu, dostarczymy tą wartość, która jest XYZ. No I można by powiedzieć, że jest to najprosta rzecz na świecie. Masz cel, masz kroki do tego, żeby go osiągnąć, wiesz dokładnie co zrobić, masz sprint, podczas którego, tak jak wspomniałaś, są daily, każdego dnia po kolei zastanawiamy się, co możemy zrobić, żeby 10 cel osiągnąć. Oczywiście na planowaniu, na sprint planningu już 10 plan wstępnie mamy określony, każdego dnia go aktualizujemy. Więc jak się tak tego słucha, to można powiedzieć, że to jest najprostsza rzecz na świecie. 10 przykład, który podałam na początku jest pewnego rodzaju specyficzną sytuacją, no bo trzeba zrobić transformację I jak się wyjaśni to, jak działa cel sprintu, to też możemy powiedzieć, no dobra, to nic łatwiejszego, po prostu trzeba wyłuskać to, co jest dla nas najważniejsze. Potem powiedziałam o tym, że są te strachy związane z tym, a co jeśli się nie uda, więc też jest jakaś może zaangażowanie, może jest jakaś potrzeba osiągnięcia sukcesu. Wszystko wydaje się nadal proste I naturalne, wręcz bym powiedziała oczywiste, życiowe, ludzkie. I tak jak mówimy o tym, to z jednej strony jest to super istotna część, według mnie najważniejsza jakby rzecz w sprincie, żeby to dobrze zrobić, żeby jakby mieć świadomość tego, co dowozimy, bo to jednak dyreguje właśnie wartość. No I właśnie, prosta sprawa, a powoduje tyle problemów, ba, nawet piszą o tym książki, jak właśnie wspomniałam też w intro, że mamy nową pozycję, Driving Value with Spring Goals. I kiedyś też powiem szczerze, na mentoringu ktoś powiedział, już nie pamiętam dokładnie kto, w jakim kontekście, że przeraża go sam fakt, że o czymś tak prostym ktoś napisał książkę. Co ty myślisz, Patrycja? Prosta sprawa, a tyle można o tym powiedzieć.

Patrycja: Powiedziałabym więcej, jakbym już przeczytała książkę, a dopiero otrzymałyśmy z Basią swoje kopie, więc to jest taki jakby wstęp do tego, że podejrzewam, że później może będzie miało jakieś refleksje po przeczytaniu książki I się podzielimy z wami ponownie. Ale wydaje mi się, że takie z jednej strony to jest proste, a z drugiej strony właśnie pojawia się tyle jakiejś niepewności podczas ustawienia takich celów sprintów, bo tak jak nawiązując do tego, co powiedziałaś na początku, tego pytania do Twojego zespołu, co jest dla nich najważniejsze. To często okazuje się, że tych najważniejszych rzeczy jest bardzo dużo. I to jest jeden z takich bardzo popularnych antypaternów, że tak naprawdę nie jesteśmy w stanie stwierdzić, co jest naszą wartością główną, nad którą chcemy opracować w nadchodzącej iteracji. I to budzi wiele problemów. Kolejną taką rzeczą, która gdzieś jest problemem, wydaje mi się, że tak naprawdę często jest, No dobra, sprint, backlog jest naszym tak naprawdę, naszym celem sprintu. Musimy zrealizować wszystkie product, backlog, itemy, żebyśmy osiągnęli cel sprintu. No to też jest po prostu problem, tak? Kolejnym takim problemem jest to, że tak naprawdę o tym celu sprintu, moim zdaniem, rozmawiamy za późno. Rozmawiamy dopiero na planningu, a tak naprawdę możemy o nim rozmawiać przez całą iterację, zastanawiać się czym będziemy zajmować się wcześniej, to jest nawet obowiązek moim zdaniem product ownera, żeby motywowały stakeholdersów, interesariuszy do tego, żeby rozmawiać o tym celu sprintu I żeby też w międzyczasie rozmawiać z zespołem o tym, czym będziemy się zajmować w następnym kroku. Dlatego tu też jest taka trudność, bo my przychodzimy na 10 planning I mówimy, no dobra, to co będziemy robić dalej? I dopiero się wtedy zastanawiamy, zamiast zrobić 10 krok wstecz I popatrzeć tutaj, znowu się uśmiechnę, do tego celu produktu, tak jakby patrzeć na to, żeby każdy Nasz cel sprintu był kolejnym puzzlem, kolejnym elementem układanki, która pozwoli nam zrealizować 10 nasz cel produktu. Także to jest wszystko taki szereg naczyń powiązanych, bym powiedziała, połączonych ze sobą, Więc tych problemów z tym, dlaczego tak 10 cel sprintu jest trudno nam ustawić, jest na pewno znacznie, znacznie więcej. Ale to są takie trzy rzeczy, które mi pierwsze przyszły do głowy. Nie wiem, czy Ty Basia, z twojego doświadczenia, masz jakieś inne obserwacje, czy to też są u ciebie najczęstsze takie problemy z celem sprintu?

Basia: Nie no, zdecydowanie. Myślę, że w 100%, a nawet nie myślę, po prostu, w 100% się zgadzam z tym, co powiedziałaś. Bardzo, bardzo wszystkie moje kończyny podnoszą się do góry głosując za tym, żeby planować sprinty szybciej niż na planowaniu. To jest taka praktyka, która pozwoli nie tylko dowiedzieć się wcześniej, co będzie nam potrzebne I odpowiednio do tego się przygotować, ale też właśnie lepiej planować. Czyli startujemy nowy sprint. Mamy już 10 cel sprintu na bieżący sprint, mamy zadania, działamy z tym. Równolegle przy okazji refinementów, innych spotkań, które sobie ustawimy, możemy myśleć już o kolejnej iteracji. Co będzie tą następną rzeczą, po którą sięgniemy? I tak jak powiedziałaś, za późno to robimy, bo robimy to na planowaniu. I można by powiedzieć, że po prostu w niektórych zespołach to działa. I okej, jeśli działa, to w porządku. Natomiast jeśli macie problemy z tym, że macie może za mało zadań albo właśnie czujecie, że te planowania są bardzo długie, bo zanim dojdziecie do porozumienia, co jest celem na sprint, to mija czas, jest może dużo dyskusji albo za mało osób, które mogą o tym zdecydować, to to jest jasny sygnał do tego, żeby właśnie zacząć planować wcześniej, nie na sprint planowaniu. I tutaj na pewno zaraz będzie pytanie, ale jak zacząć wcześniej? Przecież nie skończyliśmy sprintu bieżącego, jeszcze nie wiemy, czy udało nam się osiągnąć dany cel I czy w ogóle podejmiemy się kolejnego, czy być może będziemy kontynuować. I tutaj nic nie stoi na przeszkodzie, żeby 10 planning, czy przygotowanie kolejnego celu sprintu, wizji na kolejny sprint, zadziało się wcześniej, choćby z jednego właśnie prostego powodu, że możemy to zaplanować, ale nie musimy tego ostatecznie wziąć na wakandę. Jeśli coś się zadzieje, że cel się zmieni, to przecież jesteśmy elastyczni w stosunku do tego. Jeżeli nie spełnimy wszystkiego, co potrzebowaliśmy, by osiągnąć bieżący cel sprintu I podniemiemy decyzję, że kontynuujemy 10 cel w kolejnym sprincie, to będziemy przygotowani na kolejny sprint, albo jeszcze następny, jeśli priorytety się zmienią. Ta wraca na pewno nie zginie. Wydaje mi się też, że to takie zachowawcze podejście w zasadzie, po co planować w przód, to jest taki mechanizm obronny, bo nie chcemy mówić co do przodu, bo ktoś potem powie, że obiecujemy. To jest kolejny z mitów, który gdzieś wokół tego narasta. Pamiętajmy o tym, że cel sprintu jest aktualny, bądź żywy, do momentu, w którym nie przestanie taki być, czyli przestanie mieć tak naprawdę wartość na nas. I przecież to się może zdarzyć, może się zdezaktualizować, może się wydarzyć, że rynek się zmieni, coś się wydarzy. Myślę, że po pandemii wszyscy jesteśmy świadomi, jak bardzo I jak szybko może się coś zmienić, w tak nieoczekiwanym momencie, jak tylko możemy sobie to wyobrazić. Więc tak, to planowanie wcześniej mega, mega jest istotne. I nie wiem jak ty, Patrycja, ale ja dopiero w ostatnim czasie zauważam, jak bardzo to pomaga. Przez wiele lat różnie pracowałam z celami sprintów, jeśli chodzi o zespoły, natomiast zauważyłam, że to dopiero w ostatnim czasie zaczęło tak wybrzmiewać, czyli właśnie wcześniej planować, myśleć o tym z wyprzedzeniem, nawet właśnie patrzeć na roadmapę I tak dalej. No bo przecież cel sprintu to jest wartość. I to o czym powiedziałaś, to ma dołożyć do naszego inkrementu, do naszego produktu coś wartościowego. Jeśli tego nie dokłada, no to musimy o tym pomyśleć, zastanowić się co będzie teraz najważniejsze. No I właśnie, chciałabym pociągnąć trochę temat w kierunku tej wartości, bo mówimy o celach sprintu, mówimy o tym, póki co skupiamy się, jak to robić, kiedy to robić, dlaczego to jest ważne. I to jest właśnie kolejny krok, wartość. Cele sprintu to wyznacznik tego, co chcemy dostarczyć, jaką wartość chcemy dołożyć, dodać do naszego produktu. I tak zapytam cię, Pati, nie wiem, może troszeczkę pod włos, a co jeśli cel sprintu jest najważniejszy, ale nie dokłada wartości do produktu? Na przykład jest skupiony na czymś, co tworzy dokumentację albo kreuje jakieś dokumenty. I to jest naprawdę najważniejszy moment, może nie najważniejszy moment, ale najważniejsza rzecz, którą w tym momencie należałoby zrobić. Jak to jest z tą wartością do produktu?

Patrycja: Super, Basia, pytanie. Zarazem ciężkie, jak I ciekawe. Bo moim zdaniem tak naprawdę niezależnie od tego, co robimy w tym naszym sprincie, co jest naszym celem, to powinien on ze sobą nieść wartość biznesową. To jest to, o czym powiedziałyśmy, feature factory, I tu mi się nasuwa myśl o naszym jednym z poprzednich podcastów, gdzie rozmawiałyśmy o pojęciach outcomes over outputs. I tutaj to mnie nakłania do takiej refleksji, że niezależnie od tego co tak naprawdę robimy, czym się zajmujemy w tym naszym bieżącym sprincie, to powinno być maksymalnie sfokusowane właśnie na realizacji jakiejś wartości biznesowej. Nawet jeżeli spłacamy jakiś dług technologiczny, to tak naprawdę to powinno nieść ze sobą jakąś wartość. I też wydaje mi się, że jeżeli rozmawiamy o… Wiadomo, każdy projekt, każdy produkt jest inny, tak? W każdej sytuacji realizujemy tak naprawdę jakieś inne wartościowe rzeczy, tak? Jakby ktoś powiedział, że spłacanie wszystkich bugów… Spłacanie. Czy rozwiązywanie wszystkich bugów czy defektów z produkcji jest tutaj, może nie przynosić do końca wartości biznesowej, z czym się absolutnie nie zgodzę, bo wartością biznesową tutaj jest podniesienie jakości tak naprawdę tego produktu. I myślę, że z celem sprintu jest też taka rzecz związana, że tak naprawdę warto się tak trochę odwołać do definicji, że cel sprintu ma nam jakby wskazać, co my mamy zrealizować, jaką wartość biznesową mamy zrealizować w nadchodzącej iteracji, ale w żaden sposób to nie jest powiedziane, w jaki sposób my to mamy zrobić. Tutaj deweloperzy mają dowolność. I to trochę tak takiej analogii użyję trochę jak z gotowaniem. Bo jeżeli rozmawiamy o gotowaniu I ja tutaj, moim ulubionym daniem jest danie wszystko co jest w lodówce. I jeżeli mój mąż mnie spyta jak zrobić danie wszystko co jest w lodówce, to ja mu powiem, no tak naprawdę to jest twoja dowolność, tak? Tylko przygotowanie dania, wszystko co jest w lodówce, to jest jakby cel sprintu, tak? Cel naszego nadchodzącego wieczoru, załóżmy. No I tutaj jest ta dowolność realizacji, tak? A jeżeli my korzystamy z jakiejś gotowej receptury, gdzie krok po kroku mamy opisane, co tak naprawdę mamy zrobić, tak, jeżeli bierzemy danie I nie możemy improwizować, przepis na jakieś danie I nie możemy w nim improwizować, to tak naprawdę zamykamy sobie drzwi I furtkę na dołożenie jakby dodatkowej wartości dla produktu. Więc ja zawsze kojarzę cel sprintu, czy to definiuję Cel Sprintu w 10 sposób, że on ma nam wyznaczać kierunek I dawać możliwość dokonywać pewnych zmian w tym, jak realizujemy te wszystkie nasze założenia, które gdzieś są wyświetlone w Sprint Backlogu. Tutaj oczywiście Basia, chciałabym też poznać Twoją opinię na 10 temat, bo być może w ogóle się nie zgadzamy z tym jak to powinno wyglądać. Może masz inne podejście do tego, ale jednocześnie chciałabym podciągnąć trochę temat w inną stronę, a mianowicie tak naprawdę chciałabym się pochodzić nad zagadnieniem pielęgnacji jakości celów sprintów. Tak naprawdę kiedy to robić, czy to robić, czy Oprócz tego, że rozmawiamy o nich jak najczęściej, to właśnie… A, tu chyba nie wybrzmiało w tej wypowiedzi, to chciałabym tak naprawdę sprostować, żeby nie było. My nie definiujemy celu sprintu przed sprint planningiem. On jest, On może być w jakimś stopniu uformowany, jednak tak naprawdę na spotkaniu, który, na wydarzeniu sprint planning cały Scrum Team decyduje o finalnej wersji celu sprintu. Rozmawiamy o nim wcześniej ze stajholdersami, z interesowcami, ale cały Scrum Team definiuje ten cel sprintu ostatecznie na sprint planningu. Właśnie, ale co do tej pielęgnacji? To jak pielęgnować to, żeby te nasze cele sprintu były jakościowe?

Basia: Tak, zdecydowanie formowanie celu sprintu może odbywać się wcześniej, ale nadal jest to draft, nadal jest to wersja robocza, która potem na sprint, planningu przyjmuje swój ostateczny kształt, jest zatwierdzona, no I wtedy ruszamy ze sprintem. To myślę, że jest oczywiste, ale tak jak Pati powiedziałaś, warto o tym powiedzieć na głos. Przykład, mieliśmy w jednym z zespołów taką jakby Umowę, że będziemy planować sobie sprinty do przodu, nawet zdarzyło się chłopakom kilka sprintów do przodu, mieć już tak mniej więcej określonych co będą robić, ale to nie przeszkodziło im w tym, żeby na pewnym etapie planu, po kilku właśnie tak zrealizowanych po kolei sprintach, zmienić zupełnie temat, bo się okazało coś zupełnie nowego, bardziej istotne niż reszta, więc jak najbardziej dopiero na planingu definiujemy 10 sprint ostatecznie łącznie z celem sprintu. Natomiast odwołując się do tego mojego pytania o dokumentację, to zgodzę się z Tobą w zupełności Pati I dodam od siebie tylko tyle, że jeśli będziemy patrzeć na cel sprintu przez wartość, to co on nam dostarczy, co nam pozwoli, co da naszemu procesowi, co da biznesowi, co da technologii, jaka jest realna wartość z tego płynąca, to ten sprint, w sensie cel sprintu może być wszystkim. Tak naprawdę, jeśli to jest coś, co jest najpilniejsze w tym momencie. Bo dajmy na to, ta dokumentacja może nie pozwolić nam wydać kolejnego wydania, czy całego produktu na produkcję, bo są to wymogi organizacyjne. No I co wtedy? No musimy to zrobić, a dajmy na to do releasu czy jakiegoś wydania cząstkowego jest krótko z czasem, więc tak naprawdę jeżeli tego nie zrobimy teraz, to potem nam się terminy poprzesuwają. No I jest to jak najbardziej istotna wartość dostarczona, nawet jeśli nie jest stricte biznesowa, to nadal dotyczy produktu, więc pamiętajmy też o tym. Zapytałaś o pielęgnację celu sprintu. Tak sobie pomyślałam, że to z pozoru wydawałoby się łatwe, no bo w zasadzie trzeba to wymyślić, stwierdzić, ok, I Lecimy ze sprintem. Ale właśnie, ja nie wiem jak Ty, nie wiem jak nasi słuchacze I słuchaczki, ale ja doświadczam właśnie w tym największej trudności, jeśli chodzi o pracę z zespołami. Wiele zespołów nie wie, jak zdefiniować 10 cel. Wiele zespołów nie wie, co będzie dobrym celem. I tutaj jest oczywiście potrzebna edukacja I wszystko to co powiedziałyśmy odpowiada na te pytania jak to zrobić. Natomiast ustalenie tego co jest najważniejsze jest jednym z najtrudniejszych elementów pracy, bo planujemy na dwutygodniowy, trzytygodniowy, czterotygodniowy sprint, a tak naprawdę produkt może być wielki, może być na lata I tak naprawdę co z tego wybrać. Jeszcze w ogóle może utrudnić sprawę to, że z tej kolderzy nie biorą udziału za bardzo czynnie w tworzeniu. Złoto, jeśli są, a jeśli ich nie ma, to jeszcze trudniej. Dlatego to, jaki cel wybrać, jak go uformować, jest mega trudne. I też jak wspomniałaś o tej jakościowym spojrzeniu na 10 cel sprintu, to dla mnie jednym z ważnych szczegienników jest powiedzenie sobie na pytanie, w jakim okresie jesteśmy w stanie dowieźć wartość. Czyli jak długi musi być sprint, żebyśmy w tej skali naszego produktu byli w stanie dostarczyć wartość. I ciekawa rzecz, ostatnio miałam właśnie rozmowę z jednym z zespołów, który już któryś raz nie dowiózł z celu sprintu, że może oni nie mają złych celów ustawionych, że może to nie jest kwestia tego, że nie potrafią dobrze uformować, albo przygotować sobie backlogu, tylko właśnie produkt po jakimś czasie stał się bardziej rozwinięty, bardziej skomplikowany. I być może w tym okresie zmieniło się coś, co mogłoby nam powiedzieć, że hej, w trakcie takiej długości sprintu nie jesteśmy w stanie dostarczyć wartości I musimy wydłużyć 10 sprint. I to nie jest niczym złym, dlatego że jeśli zespół wchodzi do takiego stanu, w którym nie jest w stanie wytworzyć wartości sensownej, albo jest taki moment, że ciężko to, co mają w tym momencie na stole, podzielić na małe kawałki, żeby to wartościowo dodawać, żeby było co pokazać cyklulderom, żeby to było potencjalnie wydawalne, to czemu nie? Jest to też opcja. Nie chodzi o to, żeby co sprint wymyślać, jaka długość sprintu musi być, żeby dowieść cel, tylko zastanowić się nad trochę większym systemowym spojrzeniem. Czyli jeśli ja od X np. Sześciu sprintów nie mogę dowieźć celu, mimo tego, że robimy wszystko źle I nie możemy dojść do tego, robimy wszystko dobrze I nie możemy dojść do tego, co zrobić, żeby było jeszcze lepiej, to może właśnie to trzeba poddać pod wokandę I zobaczyć, czy to zadziała. Więc to jeśli chodzi o pielęgnację sprintu, celu sprintu, sprawdzać, czy on, czy bieżące środowisko pozwala nam, czyli np. Długość sprintu, nam na dostarczanie tego celu sprintu. A druga rzecz to też zastanowienie się właśnie przy jego tworzeniu. Czy to jest aby najważniejsze? Można sobie nawet spisać kilka takich pytań. Czy to jest najważniejsze? Czy jesteśmy w stanie to dostarczyć? Czy są jakieś rzeczy, które mogą nas zablokować? Na przykład zewnętrzne zależności. Czy jesteśmy w stanie ocenić na koniec printu jednoznacznie, że to, co zrobiliśmy, dostarczyło wartość, a po drugie, że czarno na białym jest spełnione lub nie. To też dla mnie jest kryterium jakości, jeśli o to chodzi.

Patrycja: Super Basia, dzięki, że ty powiedziałaś o tej jakości tego celu produktu, bo to myślę, że też jest kwintesencja tego, co chcieliśmy przekazać naszym słuchaczom, że tak naprawdę jakość tego celu sprintu jest bardzo ważna niezależnie od tego nad czym w danym momencie pracujemy to skupienie się na wartości jaką dostarczamy dla naszego biznesu jest pewnego rodzaju kluczem do sukcesu I tak jak powiedziałyśmy tych problemów z celami sprintu z celem sprintu może być naprawdę bardzo wiele. Poprzez to, że te cele są ustawiane za późno, bo dopiero na sprint planningu. Poprzez to, że tak naprawdę boimy się jakiegoś komitmentu, że tutaj brakuje jakiegoś takiego bezpieczeństwa w zespole, poczucia bezpieczeństwa, że jest jakieś obciążenie tym, że boimy się deklarować na realizację kolejnego celu sprintu. Poprzez to, że nawet nie powiedzieliśmy o tym, ale że product owner czasem przychodzi ze zdefiniowanym celem produktu, celem sprintu I tak naprawdę nie ma tutaj miejsca na negocjacje co jest też jednym z ważniejszych czynników do tego, żeby 10 cel sprintu był tak naprawdę zdefiniowany przez nie jedną osobę, ale cały zespół. Oczywiście tutaj product owner wiedział 10 prym I to on mówi nad czym powinniśmy pracować. W następnej kolejności Oczywiście przy tej współpracy z interesowiczami, z trade-quartersami to o czym powiedziałyśmy też wcześniej, że to jest bardzo istotne dla naszego sukcesu, sukcesu naszego produktu to tak naprawdę też jest Niesamowicie ważne, żeby ta współpraca na sprint planningu istniała pomiędzy całym zespołem scramowym, żeby 10 zespół faktycznie deklarował się na osiągnięcie konkretnego celu, żeby wszyscy też byli świadomi. No I tak trochę nawiązując do tego, co mówiłaś na początku, że tutaj zespół przechodzący transycję ze Scunbana na Scrama gdzieś zastanawia się jak podejść do definiowania celu sprintu no to W konsekwencji warto się pochylić na czymś takim dużo szerszym jak cel produktu Poprzez dobrze zdefiniowany cel produktu łatwiej prawdopodobnie będzie nam też wyznaczać poszczególne cele sprintu Więc cel sprintu, mimo tego, że jest czymś z pozoru łatwym okazuje się, że jest bardzo często nie do końca dobrze interpretowanym I dobrze rozumianym elementem frameworku Scrumowego I mamy taką nadzieję głęboką, że Udało nam się trochę Wam odczarować to jak pracować z Salem Sprintu Na co zwrócić uwagę? Na co zwrócić uwagę w kontekście tego jak powinna ta współpraca wyglądać w całym zespole? Zarówno ze stakeholdersami jak I w zespole ściśle scremowym. Na co zwrócić uwagę, z czym mogą się wiązać poszczególne problemy, jak podchodzić do projektyzacji poszczególnych elementów właśnie product backlog itemów, to że tak naprawdę deponujemy się na osiągnięcie celu sprintu, a elementy sprint backlogu są czymś co możemy modernizować I to jest bardzo, bardzo ważne I to jest często pomijane przez zespoły Więc na to też kładziemy bardzo duży nacisk Mamy nadzieję, że ta rozmowa Wam się podobała już trochę lądując, tak? Chciałybyśmy powiedzieć, że pewnie wrócimy do tego tematu po przeczytaniu książki Martina o celu sprintu, która ukazała się stosunkowo niedawno Mamy z Basią swoje egzemplarze, więc na pewno po przeczytaniu jak znajdziemy wolną chwilę, to podzielimy się naszymi refleksjami na temat książki I być może urodzą nam się nowe spostrzeżenia odnośnie celu sprintu I co? Mamy nadzieję, że podobała Wam się nasza dyskusja zachęcamy jak zawsze do pozostawienia jakiegoś feedbacku bo to będzie dla nas cenna wskazówka jak możemy robić podcasty bardziej wartościowe dla Was I co? Do następnego, do usłuszenia, hej!